Agenda 2030 des CFO

Les jours où les fonctions Finance servaient uniquement de commentateurs passifs de la performance de leurs entreprises sont comptés. Les frontières traditionnelles entre les départements deviennent de plus en plus poreuses, et de nouveaux sujets sont mis en avant. On place des attentes plus élevées, en particulier en ce qui concerne la création de valeur. Les dirigeants devraient déjà façonner activement cette transformation, afin de ne pas se retrouver face à un fait accompli. Considérer le point de vue d'un investisseur (fictif) peut aider à définir les bonnes priorités.

Pendant l'été 2023, Porsche Consulting a discuté de ces tendances et développements actuels avec plus de vingt directeurs financiers (CFOs) et cadres de la fonction Finance issus d'un large éventail d'industries. Ce document offre un aperçu de leurs perspectives sur l'avenir et propose également des recommandations d'action.

Nouvelle perspective sur la création de valeur des fonctions Finance

Les crises économiques, les problèmes de chaîne d'approvisionnement et les pénuries d'énergie exercent de plus en plus de pression sur les entreprises. La concurrence technologique est en hausse, notamment en provenance d'Asie. Les actuels leaders en technologie et les champions cachés ne seront pas épargnés par une concurrence plus féroce. Pour faire face à ces évolutions et rester viables pour l'avenir, les organisations doivent subir une transformation complète. C'est l'une des raisons pour lesquelles les parties prenantes, des membres de la haute direction aux investisseurs, demandent aux fonctions Finance de jouer un rôle plus important dans la création de valeur. 82% des directeurs financiers (CFOs) et d'autres cadres interrogés par Porsche Consulting ont indiqué qu'ils accorderont davantage d'importance à la perspective des investisseurs (fictifs) à l'avenir. Cela découle de la conviction qu'il est plus avantageux de créer de la valeur dans l'ensemble de l'entreprise que de continuer à rationaliser les processus internes. À l'avenir, les fonctions Finance devront mesurer leur performance davantage en fonction de paramètres quantifiables tels que leur contribution à l'EBIT, les améliorations de la trésorerie nette et la valorisation de l'entreprise.

Les départements financiers sont confrontés à de nouveaux sujets et parties prenantes.

Selon cette nouvelle perspective, 82% des cadres financiers interrogés ont déclaré que les frontières de leurs disciplines seront redéfinies au-delà des limites classiques de la gestion et de la comptabilité. L'investissement d'entreprise, le contrôle des nouveaux business models, la déclaration ESG, les relations avec les investisseurs, la gouvernance d'entreprise, la protection des données, les fusions et acquisitions, et d'autres sujets gagnent de plus en plus en pertinence. Ils se chevauchent avec les activités des départements financiers, et c'est précisément dans ces domaines que l'on retrouve des possibilités de synergies, offrant aux cadres financiers l'occasion de se positionner en amont.

Les sujets liés à l'informatique se rapprocheront également du domaine financier, incitant une collaboration encore plus étroite entre les directeurs financiers et les directeurs des systèmes d'information. À mesure que les solutions de veille stratégique et d'analyse des données deviennent plus proches, elles seront de plus en plus utilisées dans les départements financiers. Dans le cadre de ces évolutions, les départements financiers assumeront également une plus grande responsabilité en matière de gouvernance des données et de modèles de données.

En plus de ces changements au sein des organisations, des facteurs externes joueront également un rôle. Contrairement aux tendances antérieures vers un "contrôle vert", des exigences légales dans des domaines tels que la déclaration de durabilité d'entreprise (CSRD2) établissent des normes contraignantes. Le contrôle ESG relèvera ainsi de compétences spécifiques. 77% des personnes interrogées s'accordent à dire que le "point de convergence" des départements financiers se déplacera vers une position à l'intersection des tâches financières classiques, de l'informatique et des questions de gouvernance émergentes. Les directeurs financiers doivent intégrer ces évolutions dans leurs stratégies globales afin d'établir les formes pertinentes d'expertise de manière précoce et ciblée.

Presque tous les cadres financiers interrogés estiment qu'il est très important de continuellement développer leurs départements. Cependant, certains ont des préoccupations quant à la manière d'intégrer un processus d'amélioration continue. La mise en œuvre cohérente de certaines mesures de suivi internes (telles que les systèmes de "radar du futur" et les éclaireurs de tendances) peut apporter un soutien. Une fois établie dans le rôle de gouvernance d'un département financier, ce type de prospective financière peut aider le département à rester agile et réactif en permanence. Les mesures prospectives peuvent revêtir de nombreuses formes, notamment la participation régulière à des réseaux et des comités d'experts au sein d'associations professionnelles, des rencontres avec des fournisseurs d'outils, la participation à des conférences, ainsi que la recherche traditionnelle — permettant ainsi aux employés de jouer un rôle plus actif dans le développement continu de leur domaine d'activité.

Les synergies et les rôles guident l'organisation des départements financiers au sein de l'entreprise

Les frontières classiques entre la "gestion" (controlling) et la "comptabilité" sont de plus en plus remises en question. En même temps, l'amélioration des synergies, l'orientation vers les parties prenantes, l'automatisation, les responsabilités de bout en bout (E2E) et les compétences des employés deviennent des facteurs structurels et organisationnels pour les départements financiers.

Les concepts d'organisation basés sur les rôles sont déjà en place aujourd'hui. Ces nouveaux rôles se concentrent sur des questions telles que les problématiques de gouvernance, les services transactionnels, les activités de conseil et de contrôle, ainsi que les données et l'analyse. 63% des répondants déclarent que de tels concepts façonneront l'avenir ou sont déjà en train de le faire. Même les cultures des départements financiers les plus traditionnels dans certaines entreprises deviennent plus agiles. La gouvernance est chargée de coordonner ces nouvelles formes de travail. Les data scientists sont un exemple des nouvelles compétences et de l'organisation basée sur les rôles au sein des départements financiers. Initialement considérés davantage comme des membres "exotiques" de "laboratoires" que réellement intégrés, ils deviendront des membres clés des centres d'excellence pour les organisations financières centralisées, ou des équipes de produits qui s'attaquent à des questions concrètes en étroite collaboration avec les contacts commerciaux pour les structures organisationnelles décentralisées. Le recrutement de nouveaux employés est l'une des trois principales priorités pour 75 % des répondants. Les initiatives de gestion des talents seront importantes, de même que la montée en compétences (upskilling) et la reconversion (reskilling), afin de pourvoir ces nouveaux rôles à l'avenir.

Acquérir un avantage avec des stratégies de département solides

Les directeurs financiers (CFOs) doivent maintenant mettre davantage d'efforts dans la vision à long terme de leurs départements afin de façonner les transformations en tant qu'opportunités pour les parties prenantes et la création de valeur. L'approche classique des "modèles opérationnels cibles" est trop limitée, car elle confine le personnel financier dans des limites traditionnelles. Aborder les sujets de manière isolée ne produira pas de résultats non plus. Au lieu de cela, des stratégies financières holistiques sont nécessaires pour atteindre les priorités principales à l'ordre du jour des CFOs, et presque tous les répondants sont d'accord sur ce point. Cependant, seulement environ la moitié d'entre eux déclarent réellement avoir ce type de stratégie de département. Il est d'une importance cruciale de ne pas seulement poursuivre des priorités soigneusement sélectionnées, mais aussi de développer un récit convaincant qui aide à instaurer la structure organisationnelle cible. Le récit sert de guide pour les employés et contribue également à motiver les parties prenantes.

Les départements financiers font face à la deuxième vague de la digitalisation

"Laissons automatiser les processus transactionnels via la digitalisation et libérons plus de temps pour l'analyse et le conseil" est un refrain souvent entendu dans les fonctions Finance. Cependant, 73% des personnes interrogées ont exprimé leur déception à l'égard des initiatives de digitalisation jusqu'à présent. 59% estiment que les niveaux actuels de disponibilité et de qualité des données ne sont pas suffisants pour les analyses ciblées et les actions recommandées. Bien que reconnaissant les risques des applications de tableur pour les processus standard, 86% des répondants sont d'accord pour dire que les processus financiers critiques ne pourraient pas être menés à bien sans Microsoft Excel. Lors de la première vague de digitalisation, de nombreuses entreprises ont expérimenté des prototypes pour des opérations pilotes, l'automatisation des processus robotiques et des initiatives visant à harmoniser les paysages de systèmes. Il s'agissait souvent de solutions isolées sans réelle stratégie globale. La deuxième vague se concentrera davantage sur l'intégration des solutions existantes afin de réunir les éléments épars. Cela s'appliquera non seulement aux outils de BI en frontal, mais aussi aux données de base. Cela conférera de la flexibilité à la transformation des modèles de diagnostic rigides et encouragera les aides à la décision basées sur des scénarios.

Environ 80% des répondants prévoient également d'utiliser l'intelligence artificielle dans un avenir proche, ou l'utilisent déjà. Les solutions cloud prêtes à l'emploi incluent souvent des fonctions prédictives en tant que fonctionnalités standard. Ces applications sont déjà capables d'évaluer et d'analyser des ensembles de données disponibles mais souvent hermétiques. Cela génère des informations supplémentaires et pose les bases pour une communication financière plus convaincante en fournissant les éléments de la narration contemporaine. Les progrès dans l'analyse des données permettront des analyses ciblées, qui peuvent être développées davantage en fonction des décisions à prendre pour les questions en cours.

73% des directeurs financiers (CFOs) et des cadres interrogés ont une vision positive de l'avenir, tout en reconnaissant qu'ils doivent poursuivre leurs priorités principales de manière plus vigoureuse (68%) pour positionner favorablement leurs départements pour l'avenir. Ils s'attendent à une augmentation de 22 à 63% en moyenne des processus financiers entièrement automatisés ou presque entièrement automatisés au cours des 10 prochaines années. De nouveaux sujets tels que les relations avec les investisseurs, les fusions et acquisitions, le venture capital et l'ESG gagnent du terrain. Par conséquent, la génération de véritables informations, le potentiel de conseil et les solutions de scénarios resteront des activités financières importantes. Les départements financiers utiliseront des concepts de rôle pour devenir moins restrictifs et s'adapter plus facilement aux nouvelles conditions-cadres. Ils se concentrent déjà de manière inédite sur les processus décisionnels basés sur les données et pilotés par l'IA, tout en appliquant leur propre levier pour contribuer directement à la valeur de l'entreprise. Les directeurs financiers qui appliquent efficacement des leviers tels que le budget à base zéro, la gestion du fonds de roulement ou l'excellence en matière d'investissements en capital joueront un rôle particulièrement important pour accroître la valeur globale de leurs entreprises. Une telle transformation nécessite une gouvernance solide et récompense les CFOs capables de fournir une orientation et une communication convaincantes.