Verdir le Résultat Net

Plus un jour passe sans des avertissements préalables sur le changement climatique, que ce soient les incendies de forêt en Grèce, la sécheresse en France et en Espagne, ou les températures de l'eau à l'échelle mondiale battant des records. La visibilité des conséquences du changement climatique augmente à un rythme significatif. D'ailleurs, la prise de conscience que ces changements fondamentaux ont un coût pour l'industrie et la société s'accroît également. Les entreprises semblent être confrontées à deux options : payer le prix des mesures prises aujourd'hui ou payer un prix beaucoup plus élevé demain pour rattraper une transformation manquée. Dans cet article, nous soutenons pourquoi l'équilibrage systématique des implications en termes de coûts et de valeur d'une transformation autour du développement durable doit être un sujet clé à l'ordre du jour de chaque directeur financier (CFO).

La transformation en matière de développement durable frappera durement ceux qui ne se sont pas préparés

Quantifier l'impact financier de la réalisation (ou non) d'une transformation en matière de développement durable est un défi majeur pour les directeurs financiers (CFO). Alors que les réglementations futures restent incertaines et que l'exploitation des ressources de la Terre semble toujours illimitée, renoncer à des modèles commerciaux non durables mais rentables est difficile à justifier au regard des intérêts préexistants des actionnaires. Cependant, les actionnaires et investisseurs orientés vers les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) ne se concentrent pas seulement sur des objectifs éthiques et moraux, mais surtout sur la nécessité de développer des business models résilients et, à long terme, créateurs de valeur. Des exemples marquants comme Exxon Mobil ou RWE montrent une réelle transformation induite par des investisseurs orientés ESG, et ils renoncent aux activités à forte intensité de CO2. Ce faisant, ils obtiennent un effet positif dans leur modèle de flux de trésorerie actualisé grâce à la gestion et au commerce du carbone.

Il est définitivement trop tard pour agir lorsque qu'un secteur industriel est perturbé, et que l'impact d'un business model non durable se fait sentir dans la situation financière de l'entreprise. On peut actuellement observer cela dans l'électrification de l'industrie automobile, la chute soudaine du prix des technologies d'énergie propre, les chocs mondiaux déclenchés par la guerre en Ukraine et la quarantaine due au Covid-19. C'est maintenant le bon moment pour reconsidérer les business models reposant sur des émissions élevées de carbone. Cela doit être la perspective que les CFO doivent envisager dans leurs décisions actuelles en matière de stratégie et d'allocation de capital. D'un autre côté, nous constatons que les coûts de la transformation (ou de son absence) peuvent être prévisibles. Reprenons l'exemple du CO2 : l'augmentation de la température mondiale doit être limitée à 1,5 °C car les conséquences de dépasser ce seuil seront dévastatrices. Ainsi, les experts économiques de ce domaine scientifique s'accordent à dire qu'il deviendra obligatoire d'introduire un prix universel du carbone au cours des dix prochaines années. Étant donné une certaine incertitude quant au moment des implications financières des émissions de carbone, les implications pour la compétitivité du business model actuel peuvent déjà être envisagées aujourd'hui. Comme les régulateurs favoriseront les mécanismes de marché pour intervenir et réguler les émissions de carbone par le biais de la réglementation tarifaire, un CFO peut d'ores et déjà calculer aujourd'hui à quoi ressembleront ses opérations dans dix ans en termes de coûts.

En prenant comme base l'attente de prix moyen du CO2 jusqu'en 2030, qui est de 80 à 100 euros par tonne de CO2, un modèle financier donne une bonne indication de l'ampleur de la transformation stratégique et durable nécessaire. Alors que le prix du carbone se stabilise, le coût de l'élimination du carbone par capture directe dans l'air diminuera considérablement pour atteindre 100 euros par tonne de CO2 en 2030. À ce jour, les marchés de trading des certificats d'émission de carbone (ETS) affichent un prix du CO2 légèrement supérieur à 90 euros par tonne de CO2. Par conséquent, même si les objectifs climatiques allemands pour 2030, fixés à 438 millions de tonnes de CO2, sont atteints, le prix moyen attendu du CO2 dans l'UE représentera un coût annuel de 88 milliards d'euros pour l'ensemble de l'industrie allemande.

La perspective ESG (Environnement, Social, Gouvernance) sur une transformation en matière de développement durable au sein d'une entreprise.

La hausse des coûts du CO2 fait apparaître que les entreprises sont confrontées à de nouveaux facteurs de coût découlant de la transformation en matière de développement durable. Afin de donner aux directeurs financiers la capacité d'argumenter en faveur ou contre des transformations commerciales potentielles et les risques qui y sont associés, il devient nécessaire de relier les problématiques de développement durable aux opérations commerciales grâce à des indicateurs clés de performance ESG quantifiés. Une telle liaison fournit une base pour la prise de décision en quantifiant les coûts attendus par rapport aux coûts d'opportunité.

Une telle approche de la gestion ESG signifie que la gestion des problématiques ESG financièrement pertinentes est réalisée de manière intégrée avec des sujets financiers classiques. Un exemple concerne l'utilisation de prix fictifs pour déterminer les coûts hypothétiques ou de frais internes liés au carbone pour facturer individuellement les unités commerciales pour chaque tonne de CO2. Si cela est appliqué correctement, cela peut avoir un impact sur les décisions relatives à la conception de produits, à l'approvisionnement, à l'achat d'énergie ou à l'utilisation de matières premières recyclables.

Afin de tirer parti de cela, il est essentiel de s'assurer que les problématiques ESG pertinentes sont intégrées au contrôle de gestion. Cela permet un contrôle stratégique et opérationnel ainsi qu'une intelligence des données ESG à l'échelle de l'entreprise. Les problématiques ESG pertinentes, telles que l'empreinte eau et biodiversité, peuvent être liées aux outils de prévision existants dans le contrôle de gestion, ce qui permet de surveiller les avancées en lien avec les objectifs fixés. En collaboration avec le reporting interne au niveau du conseil d'administration, il s'agit d'une fonction de contrôle centrale au sein de l'entreprise. Pour reprendre l'exemple du CO2, une partie essentielle du processus de planification stratégique et financière doit être l'intégration des effets sur les coûts et les revenus résultant des émissions de carbone prévues dans le modèle financier. La prise en compte de scénarios pour la fourchette de prix du CO2 et la quantité d'émissions de carbone au cours des prochaines années fait figure de bonne pratique pour amorcer la transformation vers une neutralité carbone de la manière la plus créatrice de valeur et au bon moment.

La même approche peut être appliquée aux départements de comptabilité et de relations avec les investisseurs, car ils sont responsables du reporting externe sur toutes les problématiques ESG pertinentes, les objectifs et les stratégies. De meilleures conditions de financement peuvent être obtenues sur le marché des capitaux, ou des instruments de financement liés à l'ESG peuvent être mis en place en collaboration avec les principales banques clientes.

De plus, les départements de fusion-acquisition peuvent utiliser les aspects liés au développement durable comme critères clés pour leurs activités d'investissement actuelles et futures. Une stratégie d'investissement rigoureuse peut être une approche puissante pour acquérir et séparer des entreprises au sein d'une structure d'entreprise afin de regrouper des business models "verts" ainsi qu'un ensemble de business model traditionnels. Des exemples de ce modèle incluent Continental avec son activité de propulsion et les produits en plastique haute performance de Mann+Hummel, mais cela peut également se retrouver dans de nombreuses industries. De tels désinvestissements, comme une focalisation sur les stratégies de business models verts (et traditionnels) et des options d'allocation transparente des capitaux, accélèrent le changement stratégique.

Enfin, mais non des moindres, en matière de gestion des risques, l'intégration des risques et opportunités ESG dans les processus de surveillance des risques existants contribue à identifier plus rapidement et de manière plus fiable les risques physiques et transformateurs.

Mettre l'accent sur les problématiques ESG essentielles pour l'entreprise

Les problématiques cruciales pour la gestion intégrée de l'ESG doivent être identifiées parmi une vaste gamme de questions liées au développement durable. Le faire dans le cadre d'une analyse de pertinence ou dans le cadre d'un reporting ESG CSRD (Directive de Reporting sur la Durabilité des Entreprises), est insuffisant, car l'essentiel est de se concentrer sur la pertinence financière réelle pour une entreprise. Il est plutôt recommandé d'utiliser les deux dimensions suivantes.

Tout d'abord, la dimension de la réglementation et de la conformité, en particulier celles qui imposent des contraintes financières lourdes sur les business models existants et les opérations. Cela inclut, par exemple, l'alignement de 1,5 °C dans le cadre de l'initiative des Objectifs Basés sur la Science, la classification de la Taxonomie de l'UE des entreprises durables, les réglementations spécifiques à l'industrie telles que la réglementation européenne sur les batteries ou le Plan d'Action pour l'Économie Circulaire, la future Directive sur la Due Diligence en matière de Durabilité des Entreprises (CSDDD) et le Mécanisme d'Ajustement des Frontières Carbone (CBAM), mais aussi les notations ESG du marché financier peuvent être considérées comme pertinentes.

Deuxièmement, la perspective des risques et opportunités commerciales actuelles et futures découlant de l'exploitation sur un marché mondial axé sur le développement durable et franchissant les limites mondiales des ressources naturelles. Cela comprend les risques physiques liés au changement climatique, les risques de transformation liés aux business models devenant obsolètes, les opportunités découlant de nouveaux relais de croissance dans un environnement à bilan carbone à zéro, les risques de chaîne d'approvisionnement provenant des marchés émergents et la hausse des coûts de l'énergie fossile due aux prix du CO2.

Les problématiques ainsi identifiées doivent être considérées comme importantes pour le directeur financier (CFO) et les fonctions financières de l'entreprise si elles ont un impact sur la stratégie commerciale car elles atténuent les risques de transformation ou physiques. Elle sont également liées à la législation à venir ou ont un impact direct sur les bénéfices ou les coûts de l'entreprise.

La résilience au sein d'une transformation en matière de développement durable devient rapidement un avantage concurrentiel

Le fait que les émissions de carbone deviendront un moteur de la performance financière des entreprises dans les années à venir peut sembler plausible aujourd'hui, mais cela ne l'était pas il y a quelques années seulement. Des conclusions similaires peuvent être tirées pour d'autres problématiques ESG qui ont gagné une impulsion considérable ces dernières années. Déjà aujourd'hui, la consommation d'eau et sa rareté, ainsi que la perte de biodiversité, représentent de véritables menaces pour les industries et doivent donc être prises en compte. Il en va de même pour l'approvisionnement en matières premières et en matériaux recyclés, car leur disponibilité deviendra encore plus limitée. Ainsi, il est nécessaire de tenir compte des futures augmentations de prix dues à la pollution et à nos modes de consommation actuels. Les directeurs financiers sont bien avisés d'inclure ces considérations à l'ordre du jour de leur agenda.

Alors, pourquoi ne pas le faire ? Cela peut sembler complexe et imprévisible à première vue, mais si l'on regarde en arrière les premières prédictions sur le climat, on constate que l'écart par rapport à la réalité d'aujourd'hui est plutôt faible. Des conclusions similaires devraient être tirées en ce qui concerne d'autres limites planétaires pour une économie mondialisée. Arbitrer certaines décisions financières au prix du développement durable n'est pas une limite à l'égard de certains business models, mais plutôt une autonomisation des directeurs financiers et de leurs membres du conseil d'administration à prendre des décisions en faveur de l'avenir de leur entreprise.